KPIとは？

KPIとは

KPIは「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」を意味します。KPIは組織やプロジェクトが設定した目標に向かって適切に行動できているかを客観的に測定するための中間指標です。営業の売上目標に対するテレアポ架電数などが代表例です。

KPIは業務の進捗を定量的に確認できるだけでなく、作業の優先度や改善策を判断するためにも機能します。例えば、売上が上がらない営業チームに対して上司が「目標が未達である」旨だけ伝えても行動の改善には繋がりにくいものですが、「テレアポの架電数がKPIに対して不足しているから売上目標が未達になっている」といった形で具体的なコミュニケーションを図ることができます。

KGI、KSFとの関係

KGIは「Key Goal Indicator」の略で、日本語では「重要目標達成指標」を意味します。KGIは経営における最終目標を数値で指標化したものですが、KPIはKGIを達成するためのプロセスについて目標数値を設定し、その達成度合いを管理していくための指標です。KGIがゴールであれば、KPIはマイルストーンという位置づけです。

KSFは「Key Success Factor」の略で、日本語では「主要成功要因」を意味します。KGIは組織が達成しようとする大きな目標を示し、KSFはその目標を達成するための鍵となる要因です。KSFはKGIに基づいて設定され、KPIとして採用される指標を定めます。KSFはKGIとKPIと結びつける要素であると言い換えることもできるでしょう。

KPIはKSFを具体的かつ計測可能な形で評価する指標であり、組織が設定したKGIに向けて進捗をモニタリングする手段です。KGIとKPIは数値であるのに対し、KSFは数値でなく事業を成功させるための要因を表現する言葉になります。

KPIマネジメントとは

KPIマネジメントとは、KPIの設定から達成までの進捗状況を管理する手順です。KPIは設定したあとの運用（データの収集～業務プロセスの改善）が重要ですが、そもそもKPI設定に妥当性が無いとその点も機能しません。これらを連動した一連のプロセスとして捉えた概念がKPIマネジメントです。

KPIマネジメントのプロセス

1. KGIとKPIの設定
2. データの収集
3. モニタリングと評価
4. 業務プロセスの改善

1. KGIとKPIの設定

KPI設定の前提となる「SMART」の原則

KPI（重要目標達成指標）を設定する際に意識すべきなのが、SMARTの原則です。SMARTは目標達成のための法則で、具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性（Relevant）、時間指定（Time-bound）の頭文字を表しています。

具体的（Specific）

あいまいな概念ではなく具体的な数値で設定しましょう。KPIだけでなくKGIも具体的にすることが大切です。

NG）

• KGI：売上をあげる
• KPI：新規顧客に積極的にアプローチする

OK）

• KGI：昨年対比の売上高◯％アップ
• KPI：新規顧客獲得数◯件

測定可能（Measurable）

KPIは測定可能な数値でなければなりません。自社に測定機能が備わっていない指標を採用する場合は運用体制を整える必要があります。

NG）

1. 営業KPIとして「テレアポの架電数」を設定したのに、そのカウントを営業担当者任せにする（架電数が正しく記録されにくい）
2. 人事部門のKPIとして「従業員のモチベーション100%アップ」を設定する（モチベーションは計測不能）

OK）

1. 営業KPIとして「テレアポの架電数」を設定し、電話システムとCRMを連携して架電数を自動計測する
2. 人事部門のKPIとして「離職率10％改善」を設定する

達成可能（Achievable）

設定するKPIは現実的に達成可能なものであるべきです。過度に難易度が高いとモチベーションが低下し、KPIの形骸化を招きます。

NG）

• 中途入社したての営業社員に対し、ベテラン社員と同様の売上KPIを設定する

OK）

• 中途入社1年目の営業社員は、商談数◯件をKPIとする

関連性（Relevant）

KPIには所属部門や自分自身のKPIが、KGIの達成や組織の発展に貢献することを実感できる指標を設定しましょう。原則、KPIツリーを意識すればKPIとKGIは自然と関連付けられるはずですが、業務内容によっては必ずしもそうでない場合があります。そのようなケースではマネージャーや経営層が別途説明の場を設けるなど、フォローするように意識してください。

時間指定（Time-bound）

KPIには期限もしくは時間軸（月次、日次など）が必要です。達成期限を設定する場合はあまりにも長期にならないように注意してください。

NG）

• 5年後に売上高1000%（期間が長過ぎる）
• 1ヶ月でリード獲得数+100件（一般的にリードジェネレーションは短期で急激に改善するものではない）

OK）

• 1年後に売上高100%
• 6ヶ月でリード獲得数+600件

KPIツリーで整理する

KPIツリーとは、KGIをトップに位置づけて組織のKFSとKPIを定義するロジックツリーです。SMARTの原則に則って作成されたKPIツリーは、以下のようなメリットをもたらします。

• KPIを漏れや重複なく把握しやすい
• KGI達成に向けたボトルネックを可視化できる
• 施策や行動計画を明確にしやすい
• KPIを組織の共通認識にしやすい

KPIツリー作成のポイント

① 四則演算で組み立てる

KPIツリーの策定にあたっては、KPI同士を四則演算（＋・－・✕・÷）した結果がKGIや上位の指標の値になるように設計しましょう。

例えば、KGIを昨年対比の売上高100％アップに設定し、関連するKPIとしてリード獲得数と受注率が挙げられているとします。

昨年の売上が1000万、リード数が1000、リードに対しての受注率が10%。平均受注単価が10万円の商材の場合、基準年の計算式は以下の通りです。

ここから、売上高2000万になるように逆算することで、目指すべき受注率とリード獲得数を明確化できます。

このとき、SMART原則の「測定可能（Measurable）」を適用し、「（目標リード数）1500件」や「（受注率）13.5%」が達成可能な水準であるかどうかを検討しましょう。
「（目標リード数）1500件」が予算的に難しい水準であるならば「（受注率）13.5%」をもう少し引き上げる必要がありますし、それも困難な場合は受注単価の改善もKPIに設定する必要がある、といった思考の流れでKPIツリーを組み立てていきます。

② 先行指標と遅行指標の関係に留意する

先行指標とは・・・遅行指標に先駆けて現れる指標。KPIから遠ければ遠いほど先行指標
遅行指標とは・・・先行指標の結果、発生する指標。KGIに近ければ近いほど遅行指標

KPIツリーの考え方で作成する限り、先行指標と遅行指標を入れ替えてしまうようなことは無いと思いますが、ときおり先行指標と遅行指標を並列に扱ってしまう事がありますので注意してください。

以下は先行指標と遅行指標を並列に扱ってしまったために、四則演算に不備が発生している例です。

③ 要素を重複させない

KPIツリー上の各要素を重複させてはなりません。言葉が違うだけでほぼ同じ意味を指す場合もありますので注意が必要です。（例「訪問数」と「商談数」）
要素が重複した場合はKPIツリーの整合性がとれなくなっている可能性を疑ってください。

④ すべての指標をKPIとしてはならない

KPIツリーを作成すると、実に様々な指標がKGI達成に関与していることに気付くかと思います。できればどれも改善・向上したい指標のはずです。
とはいえ、「あれも、これも」とKPI化してしまわないように注意してください。
KPIは「重要」業績評価指標です。さまざまな評価指標の中から最もクリティカルに改善につながるものを厳選してください。

また、社員の努力や創意工夫で改善しにくい指標をKPIに選定しないように気を付ける必要があります。例えば生産部門における「材料費」や「燃料費」は社員の意志とは無関係に高騰・下落しますので、KPIとしては不向きです。

KPIツリーの具体例

営業部門のKPI

多くの場合「売上高」が頂点としてKGIに設定されます。
「商談数」や「架電数」など、営業担当者ひとりひとりの業務に落とし込みやすい指標をKPIとして設定しましょう。

マーケティング部門のKPI

「ブランド認知の拡大」など計測しにくいものをKGIとしないように注意してください。
また、Web広告の訪問数などは予算に大きく左右されますので、指標としては重要ですがKPIとして設定するのは不向きです。

カスタマーサクセス部門のKPI

LTVがKPIとなることが多いですが、LTVは直接コントロールできない指標ですので、「平均解決時間」や「顧客フォロー数」などカスタマーサクセス職が日常業務で意識しやすい指標もKPIに設定しておくべきです。また、販売開始したばかりの製品であったりカスタマーサクセス部門が発足したばかりの場合は「アップセル売上高」や「クロスセル売上高」をKPIとしても良いでしょう。

インサイドセールス部門のKPI

インサイドセールスの役割範囲によってKPIが大きく異なります。
以下は電話とメールを主力とし、自身は商談を行わない組織の例ですが、商材やインサイドセールスの担当範囲によってはセミナー誘導数やオンラインミーティング実施回数がKPIとなることもあるでしょう。

生産管理部門のKPI

KGIに関連する指標が多く、KPIツリーが効果的に作用しやすい業務です。人件費や材料費など、コントロールしにくい指標が多いので、これらをKPIとしないように注意してください。

採用部門のKPI

採用部門では、KGIに「採用数」を設定し、選考ステップの中からKPIを選定するのが一般歴でしょう。実際には職種別に目標採用人数を設定することが多いのではないでしょうか。
さらに、人材の定着率までを重視してKGIを「最低1年間勤続した人材の採用数」等とするのもおすすめです。

EC部門のKPI

マーケティング部門のKPIツリーでも同様の事が言えますが、Webサイトに関する指標を用いる場合、流入チャネル別にコンバージョン率が大きく異なることもありますので、その場合は下記の例をさらに細分化して考える必要があります。

2. データの収集

KPIマネジメントの第2のプロセスはデータの収集です。KPIツリーを作成し、運用が開始された直後から、データの収集を開始しましょう。
KPIとして設定した指標だけでなく、少なくともツリー上に表現された指標はすべて蓄積するようにしてください。

Point!

データ収集のポイントはデータの収集を属人化しないことです。
KPIの進捗報告を社員任せにすると業務負荷が上がりますし、虚偽の報告やデータ収集漏れの温床となります。

営業部門でのKPI報告を日報制にすると、それだけで何十分かの業務時間が奪われますし、上司に叱られないために虚偽の架電数を報告する社員が現れるかもしれません。

KPIデータの収集と集計はできるだけシステム化しましょう。営業関連の職種やマーケティング部門ではCRM/SFAが活躍します。

3. モニタリングと評価

KPIの達成度合いを集計し、評価するプロセスです。
集計されたデータをKPIツリーに反映するとボトルネックになっている指標が可視化されやすいです。

Point!

未達の場合のすばやい軌道修正や、達成時のモチベーションアップに活用できるよう、できるだけリアルタイムで計測し、レポート化しましょう。

4. 業務プロセスの改善

モニタリングによって得られた示唆を、業務プロセスに反映するフェーズです。
営業部門でテレアポ架電からのアポ獲得率が思うように上がっていない場合はトークスクリプトの見直しをしたり、採用部門で求人応募数が満たない場合は掲載サイトをリプレイスしたり、といった打ち手を考案します。

ここで注意していただきたいのは、KPIツリーに記載された指標は相互に作用する変数である、という点です。
例えばリード獲得ペースがKPIとして設定された目標を上回っている場合、それまでKPIとして設定されていた受注率の値を見直し、むしろリード獲得からアプローチまでにかかる時間をKPIとした方がKGI達成に貢献できる可能性が出てきます。

自部門のKPIや業績指標だけを見て盲目的に改善案を判断するのではなく、KPIツリーを見渡して全体最適となるような判断が必要です。

KPIマネジメントの課題

KPIマネジメントを導入し、継続することは簡単ではありまえん。
特にＫＰＩツリーの作成は、経営者一人で行えるものではありません。なぜなら、どの業績指標をKPIとして重視するのか、それぞれの業績指標をどのように論理的に接合するかは、企業の戦略と現場の状況に大きく影響されるからです。

KPIマネジメントは全社的な取り組みであり、多くの利害関係者の意思を統一する必要がある点が、KPIマネジメントの難しいところです。

例えばリード獲得数を1.5倍に設定したらマーケティング部門から「そんな数字は無茶だ」という反発があったとします。そこでリード獲得数は1.2倍とし、その分受注率アップをKPIとしたとき、営業部門から「今の製品では不可能」と言われてしまう、といった状況が往々にして発生します。
このような状態を無視してトップダウンで決定されたKPIは有効に機能しないでしょう。
しかし逆に部門別にKPIを検討させてしまうのも考えもので、各部門が別々の方向性を向いてしまう危険性をはらんでいます。

2016年にメルカリ社がDAU（１日当たりアクティブユーザー数）からLTVにKPIを再編成した際、同社はステークホルダーの「納得感」を得ることを目的としてデータサイエンティストを招き、1泊2日の合宿を実施したそうです。メルカリ流！納得感のあるKPIの決め方 | Mercan（メルカン）

KGIには何通りのも分解方法があり、KPIツリーの答えはひとつではありません。
KPIツリーの目的はKGI達成に向かって組織がひとつになることですから、メルカリ社のようにKPIマネジメントを設定するプロセスそのものを構成員の方向性を統一させる手段として利用するのもひとつの有効な活用方法と言えるのではないでしょうか。